Для белорусских нефтяников календарь сентября полон важных дат. 6 сентября отмечается День работников нефтяной, газовой и топливной промышленности. А 14 сентября является точкой отсчета истории «Белоруснефти» как государственного производственного объединения. Именно в этот день в 2006 году Президент Беларуси Александр Лукашенко подписал указ «О создании государственного производственного объединения «Белоруснефть». Об истории в делах, развитии сети автозаправочных станций накануне профессионального праздника и 20-летия государственного производственного объединения, рассказали БЕЛТА в «Белоруснефти».

Указом разрозненные активы были собраны в единый вертикально интегрированный комплекс, в состав компании включены отдельные предприятия по сбыту нефтепродуктов, машиностроение, агробизнес, напомнили в «Белоруснефти».

«Решение главы государства было продиктовано системным подходом в оценке возможностей РУП «Производственное объединение «Белоруснефть». Этому предшествовало всестороннее изучение технических, технологических и человеческих ресурсов большого коллектива нефтяников, 40-летняя история успешной работы в Припятской нефтегазовой провинции и в зарубежных проектах. Александр Лукашенко, принимая это важное решение, верил, что нефтяники не подведут не только в добыче углеводородного сырья, но и в работе по обеспечению качественного обслуживания потребителей нефтепродуктами, а фирменная сеть АЗС «Белоруснефти» станет визитной картой страны», — рассказали на предприятии.

Как отметили в компании, для развития многопрофильного предприятия строительство собственных автозаправочных станций стало одним из важных резервов. «Сейчас сеть АЗС включает около 580 современных автозаправочных станций, большинство из которых — мультикомплексы. Это крупнейшая в стране сеть, в которой работают порядка 10 тыс. человек. АЗС сегодня — это архитектура будущего, вписанная в родные пейзажи. Здесь продумано все. И возникает гордость за то, как может выглядеть топливный гигант в XXI веке. Многим уже сложно представить, что еще в конце 1990-х годов вдоль проезжих дорог стояли маленькие будочки в сине-красных тонах. Ничем не примечательные и точно не украшающие ландшафт», — сделали акцент на предприятии.

Заместитель генерального директора по обеспечению углеводородным сырьем и реализации продукции Сергей Каморников добавил: в то время несколько сотен АЗС, владельцами которых были разные предприятия, стали переходить под крыло «Белоруснефти». «Президент дальновидно понимал, что системе нефтепродуктообеспечения срочно нужен сильный лидер, иначе часть объектов обанкротится и закроется, другие выкупят иностранные операторы. Мы («Белоруснефть». — Прим. БЕЛТА) занимались преимущественно оптовой реализацией топлива. Продавали его будущим дочерним предприятиям. Параллельно строили и развивали собственную сеть автозаправочных станций под брендом «Белоруснефти». Все АЗС вместе с топливом в дальнейшем безвозмездно передали на баланс дочек, находившихся на момент присоединения по большей части в сложном финансовом и технологическом состоянии. Это были в основном старые, изношенные объекты, построенные 20-25 лет назад. Поэтому ни о каком современном виде, новых услугах и формате обслуживания речи не шло», — вспомнил Сергей Каморников переломный момент трансформации.

«Все предприятия нефтепродуктообеспечения были разными. Каждое имело свою оргструктуру, отделы, функционал. Кто-то развивал корпоративные продажи юрлицам, другие — только сельхозорганизациям. Торговли сопутствующими товарами не было», — подчеркнул он.

Указ Президента помог выстроить систему в области нефтепродуктообеспечения, обратил внимание Сергей Каморников. «И «Белоруснефть», став лидером этого направления, создала прочную, сильную сферу, которая продолжает развиваться и масштабироваться. Без этого решения главы государства все могло быть разрушено», — добавил заместитель генерального директора.

Над задачей систематизации этих предприятий работал в том числе и Юрий Онанченко, который в 2007 году стал специалистом отдела логистики нефтепродуктов и АЗС, с 2010-го по 2023-й был начальником управления нефтепродуктообеспечения центрального аппарата. «Был подписан указ, приняты дочерние предприятия, и мы понимали, насколько все они разные. Не было ни единого управления, ни общих подходов в строительстве АЗС, реконструкции нефтебаз. Волгоградский проектный институт провел аудит дочек, из 10 возможных баллов они набрали всего 2,9. Изношенный до предела резервуарный парк, не соответствующий растущим требованиям по нормам безопасности, в том числе пожарной, и СанПиНа. «Окошечные» заправки, механические колонки, вечные очереди, остановки отпуска бензина во время слива бензовозов. Ни средств, ни кадров для улучшения ситуации в этой сфере не было. Поэтому и появился указ — государство увидело, что необходим оператор, который был бы способен централизовать управление и нести ответственность за обеспечение топливом всей республики», — отметил Юрий Онанченко.

По его словам, тогда нужно было сделать разномастные объекты одним целым. «Конечно, это колоссальный труд команд: сбор информации, ее систематизация, написание технических заданий. Мы решали вопросы закупки оборудования, обучения персонала. Огромный пласт работы. Например, с момента, когда на дочернее предприятие приходил какой-нибудь уже готовый программный продукт, и до полноценного его внедрения могли проходить годы тестирования, доработки и принятия решений на уровне государства, потому что законодательство могло не стыковаться с нашими задумками», — рассказал Юрий Онанченко.

Он дополнил: многое, что в итоге удалось внедрить в системе нефтепродуктообеспечения «Белоруснефти», было новаторским для всей страны. Например, учет и мониторинг нефтепродуктов, автоматические АЗС, электронная пломбировка бензовозов, ночной слив топлива, сбор паров с заправочных станций и перевозка их на базы. Эти технологии были прорывными на тот момент и не утратили своей актуальности сейчас.

Как обратила внимание заместитель генерального директора компании «Белоруснефть» по идеологической и социальной работе, мотивации и развитию персонала Ольга Федорович, масштабные преобразования системы нефтепродуктообеспечения стали стратегически верным и высокоэффективным управленческим решением. «Для наших дочерних предприятий мы внедрили единую типовую структуру, утвердили четкие нормативы штатной численности по служащим и рабочим, а также запустили единую систему мотивации по всем видам и размерам выплат фонда оплаты труда. Мы закрепили типовые социальные льготы и компенсации для коллективных договоров, открыли новые подходы к обучению, позволяющие оперативно и на высоком уровне учить тысячи сотрудников в кратчайшие сроки, и выстроили понятные типовые карьерные маршруты. Более того, были внедрены единые подходы к оценке персонала, ИТ-тестирование, единый корпоративный календарь мероприятий и наш общий музейный комплекс. Работа всех этих инструментов, включая активную деятельность молодежного совета, обеспечила мощный синергетический эффект и напрямую способствовала сплочению нашего многотысячного коллектива», — заключила Ольга Федорович.

Партнерский материал